אישה בוגרת יושבת בחוץ (רקע עלים ירוקים( מול מחשב נייד, על השולחן מונח ספל שתיה, לובשת בגדים בגווני בז' - חום. התמונה חושפת רק יד ופלג גוף עליון ללא פנים

מסוגלות תעסוקתית בעולם משובש

כבוגרי מגפת הקורונה והשנים האחרונות נראה שאין די גם במונח ה-VUCA (תנודתיות, אי-ודאות, מורכבות ועמימות) הוותיק בכדי לתאר את התזזיתיות ואת אי-הוודאות בהן אנשים וארגונים נתונים. אך גם ללא הקורונה, הטרנספורמציה של עולם העבודה היא תולדה של מספר מגמות מקרו מהותיות:

  1. האצה טכנולוגית, הסתמכות מוגברת על בינה מלאכותית ודיגיטציה נרחבת מעצבים מחדש את העבודה ואת התהליכים והמבנים הארגוניים
  2. שינויים דמוגרפיים וחברתיים מפליגים ובראשם התארכות תוחלת-החיים, התווספות תקופת חיים חדשה וכן המציאות הארגונית הרב-דורית מעצבים מחדש את הקריירות הארגוניות
  3. שינויים דרמטיים בעולם העבודה מבחינת העבודה לביצוע, כוח העבודה (בניכוי רובוטים) וכן עיתוי ומיקום ביצוע העבודה מעצבים מחדש את שוק העבודה

כתוצאה מהתזוזות הטקטוניות ברמת המקרו שלעיל, חלו תמורות גם בתפיסת הקריירה של הפרט. בעוד שקריירה היא אישית ולכל החיים העבודה הפכה להיות מזדמנת יותר וארעית. נהוג להגדיר קריירה כ"הדפוס של העמדות והתנאים של שחקן קריירה בתוככי מרחב חברתי וגיאוגרפי תחום במשך כל חייהם עד לרגע זה" (Gunz, Lazarova & Mayrhofer, 2020).

זוהי זווית התבוננות רחבה מאד על חייו של "שחקן הקריירה" (הפרט הפועל) אשר כוללת הן את הקריירה החיצונית \ אובייקטיבית (בעיני המתבונן) והן את הקריירה הפנימית \ סובייקטיבית (בעיני הפרט, שחקן הקריירה עצמו).

מגמות-העל שהוצגו קודם שינו ללא היכר גם את הקריירות של אנשים:

  1. עובדים מעדיפים שלא להישאר בתחומי עיסוק בודד או תחום התמחות מסוים
  2. ביצוע אפקטיבי במקצועות רבים דורש למידה ורכישה רציפה ומתמשכת של מיומנויות חדשות
  3. עובדים לא בהכרח יוותרו מועסקים בשורותיו של אותו הארגון במשך כל מהלך הקריירה שלהם (לא עוד תפיסת  קריירה אחת = ארגון אחד…)
  4. האחריות הכוללת או "הבעלות" על פיתוח הקריירה עוברים יותר ויותר לעובד עצמו (מעבר מ"הסתמכות מוסדית" ל"הסתמכות עצמית")
  5. עובדים נדרשים לבחון את יכולותיהם ולהעריך את  תוכניות הקריירה שלהם בקביעות, ועל-כן, עברנו בהדרגה לדבר על Employability (כלומר, ברות-העסקה) ועל יכולות קריירה (Career Competencies)
  6. יתר על כן, כחלק מהשתנות הדיאלוג בנושא קריירה בין עובדים לארגונים, אנו מוצאים גם מעברי קריירה יצירתיים (למטה, באלכסון – "ירידה לצורך עלייה") שבעבר הלא-רחוק היו נתפסים חד-משמעית כהורדה בדרגה (demotion vs. promotion)

במענה למגמות ולתמורות הללו, תוכניות פיתוח קריירה ארגוניות פועלות כיום בשני מוקדים עיקריים:

  • ברמת הפרט עובדים מקבלים תמיכה, סיוע בתכנון והזדמנויות למידה
  • ברמת המערכת ארגונים זוכים לפיתוח של מאגר כישרונות פנימי, תמיכה בתכנון עתודות (Succession Planning), ופעילות פיתוחית להתמודדות עם בעיות מוראליות הנובעות מגידול בחוסר-הוודאות ואי-היציבות בארגון

במובן זה, הארגונים כיום פועלים במצב דמוי "פיצול אישיות": מחד, אינם מוכנים להבטיח בטחון בעיסוק או העסקה לטווח ארוך, ומאידך, מחפשים דרכים להראות לעובדים עד כמה הם חשובים ומוערכים ולתמוך בברות-ההעסקה (Employability) שלהם, בארגון או מחוצה לו (למשל: באמצעות 'חוויית עובד' והשקעה במחוברות).

כיצד אפוא ניתן לייצר ולשמר קריירה ברת-קיימא?

נראה שבכדי לעשות זאת נדרשים לכל הפחות שלושה גורמים מסייעים והם:

  1. מסוגלות תעסוקתית (Employability) – היכולת להשיג ולשמר עבודה התואמת את צרכי הקריירה שלך (למעשה היות הפרט "בר-העסקה")
  2. הסתגלות (Adaptability) – היכולת לעמוד בגמישות בדרישות המשתנות של תחום העבודה הספציפי שלך או חייך האישיים במהלך כל הקריירה
  3. יכולות קריירה (Career Competencies) – משחקות תפקיד מרכזי במימוש ברות-ההעסקה של הפרט שכן הן משקפות עמדה שבה הסתגלות, למידה מתמשכת ומיומנויות פיתוח הן המפתח לבחירות קריירה מוצלחות מעבר לזמן

בדוח 2020 של חברת הייעוץ Deloitte, הארגונים החברתיים בעולם משובש – מהישרדות לצמיחה מוצגת מגמה מרכזית המאפשרת לארגונים לצמוח מתוך המשבר העולמי, והיא: "לשחרר את פוטנציאל העובדים". לטענתם, ארגונים צריכים לפתח גישה מפתחת ומצמיחה, המאפשרת לאנשים להמציא את עצמם מחדש דווקא בתוך גבולות הארגון: גישה שבה מעודדים את העובדים לקחת אחריות אישית על מימוש הפוטנציאל הגלום בהם באמצעות גילוי ומינוף התשוקות, הרצונות ומגוון הכישורים שלהם, לטובת האתגרים הארגוניים. גישה שכזו מאפשרת לעובדים להתחדש באמצעות יצירת סוג של "כלכלת קבלנות" (Gig Economy) פנימית בתוך הארגון, ולארגון להתחדש מבלי להפסיד טאלנט.

גם חברת הייעוץ Korn-Ferry שמצאה במחקריה שלחברות מצליחות יש לא פחות מ-8 פרקטיקות ניהול טאלנט שמבדלות אותן מאחרות, טוענת שהפרקטיקה של פיתוח טאלנט עבור העתיד היא קריטית – מכיוון שארגונים מצליחים הם אלו שמטפחים את המסוגלות התעסוקתית (employability) של עובדיהם בין אם ימשיכו עימם ובין אם יעזבו. מיקוד זה מסייע לארגון לפתח מיומנויות לעתיד ומותיר את האנשים רלוונטיים בכל עת!

מקורות

Deloitte (2020). The social enterprise in a world disrupted. Deloitte Human Capital trends.

Gunz, Hugh, Lazarova, Mila & Mayrhofer, Wolfgang (Editors) (2020). The Routledge Companion to Career Studies. New York, NY: Routledge.

Korn Ferry (2018). Reimagining Talent Management: How the world’s top companies are refreshing and disrupting. Korn Ferry Research.